Innover Maintenant : La crise de la dette continue à frapper l’Europe. Est-ce que cette crise gèle l’innovation et les projets innovants ?

J.H.S. : Le risque est bien présent, au moins pour deux raisons. D’abord, dans un environnement où les ressources en capitaux sont rares, la tentation de réduire les investissements dans la recherche et l’innovation existe bel et bien. Ensuite, l’attention constante des médias sur la crise de la dette, la part que prend ce sujet dans nos conversations, détourne l’attention de l’innovation comme autre moyen de résoudre le problème. Car il faut placer l’innovation sur l’agenda politique de façon assumée, délibérée ; cela ne signifie pas que nous devons nous désintéresser de la crise de la dette, mais en parallèle il faut assurer la croissance et dégager des gains de productivité par l’innovation. D’autant plus que ce n’est qu’ainsi que nous trouverons des solutions aux problèmes qui se posent déjà et qui n’iront qu’en s’amplifiant à l’avenir. Comme la gestion de l’énergie ou des ressources limitées en général, domaines pour lesquels nous avons besoin de gagner en efficacité.

Innover Maintenant : Est-ce comparable à ce qui s’est passé en 2008, après la chute de Lehman Brothers ?

J.H.S : Non, c’est très différent. En 2008, nous sortions d’abord d’une phase très positive. Et soudainement, toute la confiance accumulée s’est évaporée, créant un choc dans les esprits. Deuxièmement, en 2008, les entreprises dépendaient des banques pour leurs investissements. Aujourd’hui, la plupart d’entre elles ont des réserves de liquidités et peuvent donc investir en dépendant moins des banques. De ce fait, nous n’avons pas vu de réduction des budgets IT ou même de signe de moindre intérêt dans la technologie. Nous sortons de 9 trimestres de croissance à deux chiffres, et, dans la plupart d’entre eux, cette croissance à deux chiffres était également au rendez-vous en Europe.

Innover Maintenant : Cette croissance concerne-t-elle également vos activités les plus innovantes, autour du Cloud, de la mobilité et l’analytique temps réel (Hana) ?

J.H.S : En ce qui concerne la mobilité et Hana, la croissance dépasse les 100 % cette année. Pour le Cloud, elle serait de l’ordre du millier en raison des rachats que nous avons effectués dans ce domaine. La partie historique de notre activité (l’ERP, ndlr) est également en croissance, même si celle-ci se limite à un chiffre. Ces chiffres prouvent qui si vous vous focalisez sur l’innovation, vous pouvez faire croitre votre activité même dans un contexte économique incertain.

Innover Maintenant : En tant que Pdg d’un groupe multinational, vous pouvez observer les politiques d’innovation de nombreux pays dans le monde. Quelle sont les caractéristiques de l’écosystème mis en place en Europe ?

J.H.S : De façon très globale, l’innovation aux Etats-Unis semble se focaliser davantage sur le grand public, tant en termes de produits que de services. La force de l’Europe réside davantage dans l’innovation orientée vers le B2B, avec des solutions plus complexes.
Mais la plus grande différence réside dans une plus grande acceptation du risque aux Etats-Unis, appuyée par des quantités suffisantes de capital-risque et de financement permettant aux jeunes sociétés de grandir. Dans une large mesure, cette mentalité nous fait défaut en Europe. Il est ainsi significatif qu’une des sociétés que nous avons acquise récemment, SuccessFactors, ait été créée aux Etats-Unis par un Européen ; Lars Daalgard étant danois. En 10 ans, il a créé une société qui a été rachetée pour plus de 3 milliards de dollars. En tant qu’Européen, il faut se poser la question : pourquoi a-t-il eu besoin de déménager aux Etats-Unis pour concrétiser sa vision, son idée ?

Innover Maintenant : Une des voies qu’imaginent les pays européens pour pallier cette faiblesse des capitaux est de créer des banques publiques ou des fonds étatiques chargés de financer l’innovation. Que pensez-vous de ces initiatives ?

J.H.S : Cela peut être une bonne idée, car c’est aussi un moyen d’inciter les investisseurs privés à suivre la même voie. Ces derniers considéreront l’investissement moins risqué si l’Etat a déjà engagé des fonds. Mais la méthode est très importante : vous ne pouvez pas le faire sans encourager la compétitivité, seules les meilleures initiatives doivent être récompensées.
Exécuté correctement, ce type d’initiatives peut être un bon catalyseur. J’espère qu’elles se multiplieront en Europe, créant des centres de gravité technologiques. Il y a, par exemple, un besoin très important autour de l’énergie. Pourquoi ne pas créer une zone en Europe où se concentrerait l’innovation dans ce domaine ?

Innover Maintenant : Cette semaine, un rapport indépendant sur les politiques d’innovation en France dénonçait des mesures qui, depuis des années, n’ont fait que favoriser une poignée de grands groupes. Est-ce également votre opinion ?

J.H.S : C’est un point crucial. En tant que grande entreprise, nous défendons ce que nous appelons le pouvoir des petits en matière d’innovation. Les grandes entreprises sont largement capables d’effectuer des recherches et de financer l’innovation par elles-mêmes. Elles n’ont pas besoin de mesures d’appui. Nous avons un accès mondial aux ressources dont nous avons besoin, des centres de recherche partout dans le monde, assez de moyens et une masse critique suffisante.
Les efforts doivent se concentrer sur les petites entreprises. Très souvent, ces organisations produisent des idées réellement innovantes, car elles n’ont pas à se soucier d’entretenir une activité déjà en place. Elles sont donc plus libres : or c’est souvent l’innovation ouverte, sans contraintes à priori, qui débouche sur les idées les plus décisives. Elles agissent aussi plus rapidement que les grandes organisations. Enfin, elles aident à résoudre le problème du chômage des jeunes en Europe. Les 20 millions de PME européennes créent un emploi sur deux sur le continent. Une grande entreprise comme SAP peut s’adapter à ses nouveaux besoins sans embaucher énormément. Une PME non : elle doit recruter, avant d’espérer conquérir de nouveaux marchés. C’est pourquoi il est très important que non seulement les gouvernements, mais aussi de grandes entreprises comme SAP, apportent leur soutien aux PME.

Innover Maintenant : Comment pouvez-vous aider ces petites entreprises ?

J.H.S : Par une stratégie basée sur des écosystèmes ouverts. Nous encourageons et aidons la création d’entreprises partenaires, qui construisent leurs offres au-dessus de nos propres technologies. Nous fournissons une plate-forme déjà très riche, afin que nos partenaires n’aient pas à investir dans le socle technologique, et puissent se concentrer sur leurs apports de valeur. D’autre part, nous leur offrons un accès au marché global. En construisant une application pour l’écosystème SAP, une entreprise a immédiatement accès à environ 200 000 clients dans le monde, sans avoir à investir dans l’accès à ce marché.

En mai, nous avons annoncé l’accès gratuit à la plate-forme Hana, notre nouvelle architecture de base de données travaillant avec des données intégralement en mémoire. J’ai rencontré récemment, aux Etats-Unis, les 20 premiers entrepreneurs qui concentrent leurs efforts sur l’innovation au-dessus de Hana. Nous allons faire de même avec la mobilité – autour de notre plate-forme Sybase Unwired Platform (SUP) – et dans le Cloud, afin que nos partenaires puissent étendre nos offres. C’est une façon d’assumer nos responsabilités. En Allemagne également, nous participons à une initiative lancée par les autorités et appelée IT Summit ; nous y avons recommandé un effort d’accompagnement des jeunes d’entrepreneurs. Ce qui a débouché sur une organisation appelée le Software Campus où de grandes entreprises, dont la nôtre, accompagnent les start-ups dans leur développement.

Innover Maintenant : Dans votre stratégie, le mot ERP apparaît de moins en moins. Est-ce que cela signifie que vous pensez qu’à l’avenir, les entreprises ne considéreront plus cette architecture logicielle comme un avantage compétitif et seront prêtes, par exemple, à la partager dans le Cloud ?

J.H.S. : Notre stratégie est centrée sur notre volonté de ne pas perdre le cœur de notre activité, qui est l’ERP. La raison pour laquelle nous pouvons connaître le succès dans l’informatique en mémoire (technologie Hana, ndlr) réside dans le haut niveau de cohérence des données d’entreprise. C’est un prérequis indispensable pour dégager de la valeur des analyses en temps réel. Sinon, en partant de données peu cohérentes, la seule chose que vous obtiendrez, c’est un rapport inutile… une seconde plus tard. C’est la même chose avec les terminaux mobiles. Si vous voulez pousser des informations sur vos clients à vos commerciaux ou techniciens, mais que vous possédez plusieurs versions de la réalité de chaque client dans vos systèmes, laquelle allez-vous choisir ? La cohérence des données de l’ERP permet de tirer parti des nouvelles technologies.

Certaines fonctions de l’ERP sont effectivement appelées à migrer vers le Cloud. Les entreprises voudront continuer à garder le contrôle de leurs forces très spécifiques, câblées dans leur ERP, car elles ont conscience que ces données et ces processus les rendent différentes. Mais elles souhaiteront partager d’autres parties de leur activité, où leur objectif est simplement de se montrer efficaces. Dans ce cas, pourquoi ne partageraient-elles pas ce module logiciel avec d’autres ? L’exemple le plus flagrant est la gestion des notes de frais. Le défi pour SAP, c’est que chaque entreprise choisira ce qui est différentiateur et ce qui ne l’est pas et que ces choix ne se recoupent forcément pas d’une entreprise à l’autre. Nous devons donc être capable d’offrir tous nos processus logiciel sur site et dans le Cloud.

Innover Maintenant : SAP a la particularité de posséder deux Pdg, Bill McDermott et vous. Comment ce choix peu courant influence votre stratégie en matière d’innovation ?

J.H.S. : D’abord nous sommes deux à réfléchir et débattre des choix stratégiques. Définir la stratégie revient en effet à faire des choix : ce qu’il faut faire et – plus important – ce qu’il ne faut pas faire. Nous pouvons considérer chacun de ces choix selon deux angles souvent très différents, car nous sommes deux individus très différents, et parvenir à une meilleure décision que celle qu’aurait prise chacun d’entre nous.
Mais, plus que dans les deux cerveaux, le vrai bénéfice de cette co-direction réside dans les quatre mains et les quatre yeux. Nous sommes ainsi plus rapides dans l’exécution des décisions.