En tant que membres à part entière du corps social, les entreprises ne peuvent pas s’abstraire de leurs responsabilités en la matière. A ce titre, la situation des jeunes dans le pays doit interpeler leurs dirigeants, tout comme elle devrait figurer parmi les thèmes centraux de l’actuelle campagne électorale. En effet, le chômage des jeunes (15-24 ans) dépasse les 23 % en France, soit le niveau record déjà atteint au milieu des années 90. C’est cette classe d’âge, immédiatement suivie par celle qui la précède d’ailleurs (les 25-29 ans), qui a le plus souffert de la montée du chômage depuis le milieu des années 70.

Certes, cette situation est assez courante en Europe (même si, en Allemagne – souvent citée en exemple – le chômage des 15-24 ans est limité à 11,3 %) et touche également d’autres économies avancées comme les Etats-Unis. Mais, au-delà de cet indicateur brut, d’autres éléments devraient inquiéter les dirigeants politiques et les élites économiques de l’Hexagone. Comme l’explique Mickaël Mangot, auteur d’un ouvrage récent sur le sujet (Générations déshéritées, lire l’introduction ici), le pays compte une proportion élevée de jeunes ayant réussi leur parcours scolaires mais en mal d’insertion. « Si bien qu’aujourd’hui, la norme pour beaucoup de jeunes qui sortent de l’école est d’alterner, pendant une durée pouvant atteindre jusqu’à dix ans, périodes de chômage et emplois précaires », écrit-il.

Les conséquences de cette incapacité à intégrer les jeunes sortis du système éducatif autrement que par des contrats précaires sont désastreuses. Pour cette génération évidemment. Pour la société dans son ensemble aussi, ces déséquilibres mettant en péril le pacte social en menaçant de réveiller une guerre des générations – rappelons aux dirigeants actuels des entreprises, quadras ou quinquas, qu’ils ont eux bénéficié à un moment de la confiance de leurs aînés. Pour les entreprises elles-mêmes enfin ! Car si les organisations n’intègrent pas les générations nativement digitales, elles risquent de passer à côté de la révolution numérique qu’est en train de vivre la quasi-totalité des secteurs d’activité de l’économie. Or, comme l’a montré récemment la faillite de Kodak, louper ce virage peut s’avérer… des plus périlleux.

Nés avec le numérique, dans un monde global

De facto, dans leur vie personnelle, ces jeunes ont intégré les nouveaux usages numériques. Leur façon de recommander un restaurant n’a par exemple plus rien à voir avec celle de leurs aînés. Leur mode de partage de l’information non plus. En plus d’amener une forme de diversité dans les organisations, ces jeunes sont donc à même d’insuffler de nouvelles façons de penser, en phase avec les transformations de l’économie numérique. Sans oublier leur capacité à réfléchir immédiatement dans un monde globalisé… celui qu’ils ont toujours connu. Ce qui facilite leur adaptation aux organisations matricielles, caractéristiques des entreprises globales.

Pour toutes ces raisons, et aussi par que SAP est engagé lui-même dans une transformation de ses activités (avec des innovations dans le Big Data, la mobilité, le Cloud Computing…) nécessitant précisément de nouveaux schémas de pensée, j’ai décidé de relancer l’embauche de jeunes au sein de l’éditeur en France. Tant celle de profils issus de grandes écoles de commerce ou d’ingénieurs que celle de jeunes venant de l’apprentissage ou de l’alternance.

Les outils, ça compte !

Si ces salariés montrent déjà ce qu’ils peuvent apporter à l’entreprise par leur comportement face aux clients ou dans leurs pratiques en terme de partage de l’information, les intégrer passe obligatoirement par un effort de l’organisation afin de répondre à leurs attentes. Attentes qui peuvent dérouter leurs aînés ! D’abord, et toutes les études sur le sujet le confirment, la génération Y, catégorie dans laquelle entrent ces jeunes actifs, veut être rassurée sur l’équilibre qu’elle trouvera dans l’entreprise entre vie professionnelle et vie privée. Ainsi que sur la flexibilité des horaires de travail. Plus surprenant, ces jeunes n’hésitent pas à se renseigner sur les méthodes et outils de travail auxquels ils auront accès une fois dans l’entreprise. Auront-ils un smartphone ? Lequel ? Un iPad ou un PC portable ? Pourront-ils accéder aux réseaux sociaux grand public depuis l’entreprise ? Cette question des outils, totalement occultée par les générations précédentes, prend une importance très nette, comme le montre cette étude.

Enfin, ces jeunes portent une grande attention aux méthodes de développement des compétences qui leur seront proposées – avec beaucoup moins de réticences vis-à-vis du e-learning que leurs aînés – ainsi qu’à la façon dont leurs relations avec leur manager vont se structurer. Les intégrer dans l’organisation passe aussi par un travail d’adaptation de la part des managers. Fidéliser les jeunes générations implique qu’ils aillent au-delà d’une simple conversation annuelle sur le développement des compétences et qu’ils sachent aussi manifester leur reconnaissance (y compris non financière) ou relier les travaux qu’ils demandent aux priorités de l’entreprise. Les membres de la génération Y sont en effet enclins à questionner le sens des actions dans le monde professionnel. Mais n’est-ce pas là un autre atout pour les organisations ?